十多年来，我一直在为企业家和小企业提供企业战略顾问服务, 在他们寻求成长的过程中帮助他们解决问题. 但在那之前, 我学的是工程师, 从事雷诺一级方程式车队(现为阿尔卑斯一级方程式车队)的研究和设计工作, 然后是空客的技术项目. 当你在设计赛车和飞机时，没有犯错的余地——精确是至关重要的. 然而, 当我进入咨询业时, 我注意到，科学的精确性常常是缺乏的, 经常导致浪费时间和金钱.

在典型的顾问-客户关系中, 客户会注意到一个问题, 找出罪魁祸首, 然后找个顾问帮忙解决. 然后，咨询师将把重点放在表现不佳的领域, 收集数据, 发展中假设, 构建解决方案, 分析结果. 然而, 客户并不总是知道真正的问题是什么——问题可能不是他们所假设的那样. 例如, 客户可能担心销售量低, 假设问题是他们瞄准了错误的客户. 但事实上，问题可能是产品本身有缺陷, 或者它没有被正确地定位.

即使咨询师认识到可能有其他因素在起作用, 传统的发现方法, 分析, 解决方案构建通常需要大量的时间投入, 努力, 在人们知道解决方案是否奏效之前，钱就已经到手了.

执行增长和 创新 作为公司战略的一部分，通常是从 问题分析 以及产品管理中使用的问题解决框架 设计思考. 知道如何将大问题分解成小问题有助于澄清障碍，加快解决方案的发展. 虽然有很多 业务问题解决方法 可用于促进这一进程, 我从来没有找到一个能像我希望的那样迅速触及问题真正核心的方法.

从我在f1和航空航天工程师的经历中，我知道必须有一种更有效的方法来识别问题和测试解决方案，同时又不影响彻彻底. 运用我的知识和经验, 我制定了一个分两部分的流程来确定根本原因并测试解决方案. 在开始的时候需要做一些额外的研究, 但最终能让我更有效地找到解决方案. 我称其为竞争性管理方法，下面我将向你们展示它是如何工作的.

第1部分:确定当前问题的根本原因

例如，当业务中出现挑战时, 业绩不佳的销售经理和顾问经常会问一些大问题:在我们目前的市场进入战略中，哪些地方行不通? 到那时我们能卖出更多吗 改变价格? 给产品添加更多的功能会有帮助吗? 我们还能瞄准哪些客户群呢?

这些都是很好的问题，但它们不够精确，无法揭示问题所在. 此外, 它们往往反映了掌权者的偏见或直觉, 而不是真正的根本原因.

F1心态意味着你需要翻动每一块石头来寻找麻烦的地方, 而不是假设原因可能在哪里. 竞争管理方法从对公司绩效的360度调查开始. 这让我看到不同的领域在哪里交叉导致了这个问题, 并最终帮助我提供更全面的解决方案. 以下是我研究的八个领域:

• 目的
• 客户
• 市场
• 供应商和合作伙伴
• 人才与团队
• 组织和流程
• 财务分析
• 竞争的价值

对于每个类别, 我使用一份调查问卷，向涉众询问一系列简单的问题，以确定他们对这些领域的结构和优化有多彻底，以及每个领域的表现如何. 这些问题对于我帮助过的每一家公司都是一样的.

确保结果公正, 我和公司所有的利益相关者谈论每个领域——而不仅仅是他们负责的领域. 对于这八个域中的每一个, 我会注意这个问题是否与我当时所从事的业务相关, 给需要改进的程度打分, 然后将这些点转换成百分比值. 以下是问卷中财务分析部分的一个例子:

在为每个问题分配百分比值之后, 我把答案加起来，得出1%到100%之间的总百分比, 1%表示高度精炼, 需要很少干预的高绩效领域, 100%表明该地区严重缺乏发展需要广泛干预. 最后, 我将所有领域的结果映射到一张蜘蛛网图上，以确定最需要改进的三个领域，并且对公司整体影响的潜力最大.

虽然答案可能会证实客户的怀疑, 它们还可以揭示未被发现的问题，这些问题可能会导致客户看到的最终问题. 只有在确定了主要的三个关注领域之后，我才会部署更传统的问题识别技术，例如 5个为什么. 下面是我的过程的实际效果.

案例研究:识别真正的问题

我曾经为一家大型数字营销机构提供咨询，该机构在工作流程和目标设定过程中遇到了困难. 在我给创始人做了问卷调查之后, 我发现他们的流程确实需要优化, 以下是他们最紧迫的问题:

• 创始人的职责没有明确规定，这导致了重叠或忽视的领域.
• 团队不够灵活.
• 存在瓶颈.
• 在整个团队结构中，团队成本过高或没有优化.
• 该机构的营业利润率正在下降.

因此，核心问题从“我们如何改进我们的工作流程和目标设定过程来节省资金”转变为“我们如何改进我们的工作流程和目标设定过程”?到“我们如何优化团队结构以提高绩效??”

然而, 并不是团队的每个部分都以同样的方式工作, 所以下一步是更细化:我们如何优化员工以提高他们的绩效? 为经理? 部门主管? 对于c级领导?

在这种情况下，根据战略知识等方面对每个角色进行分类是至关重要的, 频率，诀窍是必需的, 成本, 甚至是每种员工的目标收入. 例如, 首席营销官将拥有公司诀窍中最关键的部分之一:为每个新客户的电子学习产品设计数字营销策略的能力. 每个新的和现有的项目都需要这个角色, 公司最好投资留住这样一位关键的专业人士.

另一方面，首席财务官可能是一位非常合格的专业人士. 这位专家会在短时间内加入公司，分析财务状况，制定总体规划 控制器进程，确定要跟踪的关键指标，甚至帮助制定 商业计划预测. 然后他们可以把缰绳交给一个全职的人, 永久财务总监监督日常财务.

最后, 负责在社交媒体上实施和跟踪营销活动的人, 遵循公司设计的战略, 可以是长期合同员工吗, 因为这个角色不需要很高的战略知识, 而是主要负责执行最终策略和管理数据.

一旦角色分类工作完成，我就能够开发一个假设的解决方案. 它包括:

• 起草一份创始人协议，列出每个创始人的责任.
• 指定关键的战略长期和/或永久的角色，以保持内部.
• 确定战略性的短期或定期项目和任务，并根据需要将这些服务外包给专业的自由职业者或顶级机构.
• 从财务和公司文化的角度确定是否有必要将任何部门外包, 比如呼叫中心或营销分析团队.
• 确保结果优先于正确的目标:灵活性, 高性能, 成本效率. 为核心团队保留公司文化，并认识到最佳的投资回报不一定意味着雇佣最便宜的劳动力.

有了这个假设，是时候进行测试了.

第2部分:接受企业战略的最小可行测试

在企业战略中，客户往往希望立即承诺解决方案. 但如果你从小规模开始，这个过程会更快、更便宜、更有效.

F1车队采用严格的科学方法, 逐步提高车辆性能, 主要是通过计算机模拟和风洞测试汽车模型产生的空气动力学数据. 我学到的是那些团队 检验他们的假设 最常见和最有效的——通过优先考虑最具影响力的测试——是那些产生优势的测试. 在其他领域实现这一见解时, 挑战在于开发一个允许您进行更多测试的框架, 更好的测试, 并且尽可能降低测试成本. 在公司战略中做到这一点的方法是通过 最小可行试验 (测试方法.

大多数企业家都熟悉a的概念 最小可行产品 (MVP). MVT是一个相关的过程，它将一个商业理念或功能分解成一系列小的, 甚至在试用测试版之前进行的假设测试. 由连续创业者Gagan Biyani推广, 这种方法要求你提出一系列关于你的想法的基本假设——为了成功，这些假设绝对必须是正确的——然后设计出所谓的“原子单元测试”，在很小的范围内单独评估每个核心假设.

例如, 如果你的想法是一个数字牙刷订阅服务, 您的原子单元测试之一可能是发送一项调查，以确定人们是否对在线购买牙刷感兴趣.

竞争管理方法论包括一个关键的方面，它源于F1思维:首先，专注于找出哪些选择不起作用，可以放弃, 而不是着眼于找出哪些选项可能有效. 换句话说:一开始不要太担心大海捞针——直接去找干草, 所以你可以很快地丢弃它.

Not every test needs to be conducted in the real world; by asking a thoughtfully worded question that isolates one core assumption at a time, 你可以用简单的归纳和演绎思维来迅速抛弃许多不好的想法. 有时候答案很明显，这没关系. 问题越细致，措辞越好, 你就越容易列出你的想法，然后缩小范围，找到最佳答案. 以下是我为一家数字营销公司所做的.

案例研究:发现并执行正确的测试

然而，许多顾问可能只是在整个公司范围内试用一段时间，或者根据直觉和预感选择一个团队和项目, 我想在一个精心挑选的团队和项目中进行测试. 为了确定团队/项目组合应该具有的特征，以便测试假设, 我首先将MVT方法应用于测试设计本身:

• 我们是否应该让一群对公司不太熟悉、但从未接触过问题流程的新员工来试行这种新结构, 或者我们应该使用一个已经在那里工作了一段时间的团队?
• 新的结构是否应该包括所有层级的人.e.从一线员工到C级和创始人级别，或者只有一层人员，如中层管理人员?
• 测试现有项目以检查关键指标的改进是否更好, 或者一个新项目，以确保它不包含任何旧的坏习惯?

通过打破我们对理想测试的假设，一个接一个地挑战它们, 我很快意识到，如果我们不在一个全新的团队和项目中测试新的结构, 我们永远不会知道结果有多少是由于新的结构，又有多少是由于旧的做事方式的残余实践或偏见. 换句话说, 没有正确地实现测试, 我们最终会浪费时间和金钱试图进一步隔离这些因素. 类似的, 我们意识到这一点，因为我们永远无法完全隔离层次结构中某一层的活动, 我们需要在从流水线工人到领导层的每个人身上测试这种结构.

这些思想实验使我们为一个全新的团队推出了新的结构，这个团队致力于一个短期的特殊项目——推出一个电子学习产品. 这给了我们真实世界的结果，我们可以更自信地推断出整个团队结构, 在我对其进行微调的同时，也限制了这一变化对公司收入和运营的影响.

考虑到测试的一部分包括确定固定员工和合同工的正确组合, 我们决定从内部员工开始, 包括为这个小公司设计营销策略的人, 是首席执行官), 人力资源总监, 高度专业化的支持人员, 还有文案人员. 虽然文案可以外包, 我们发现，让他们全职工作更有意义，因为对他们的技能的需求是长期的，他们的工作与公司的战略密切相关.

另一方面, 我们能够外包一些客户支持方面的角色, 视频制作, 营销分析. 这种混合使得团队更容易在整个发行周期中根据需求进行调整和收缩, 一旦人们开始使用电子学习课程，从一开始主要以销售为导向的支持团队转变为技术和学习支持团队.

一旦数据指标显示盈利能力持续改善, 操作, 以及客户和员工的体验, 我们适应, 按比例缩小的, 并在全公司范围内实施了新的结构.

企业战略中的竞争管理方法论

竞争管理方法是科学方法的综合, 紧迫的期限, 大量的预算优化. 为了成功, 在实施新的改进之前，你需要了解自己的弱点，并严格地挑战每一个假设——首先要过滤掉那些行不通的东西.

即使没有需要纠正的问题, 初创企业和小型企业的领导者可以使用这种方法来评估任何新的战略选择——价格变化, 新产品的发布或新特性, 新客户群的目标定位, 或者是全新的 经营理念. 你应该问自己:什么是最简单的, 最快的, 这是一种最便宜的方法，我可以测试它，并且仍然得到一个足够有代表性的结果，表明哪个选项更有可能起作用?

通过在前端花时间找出问题的根本原因，并尽可能多地测试你的假设, 您将得到您的解决方案，并更有效地完善您的企业战略.