执行概要

介绍

多年来, 一场激烈的辩论已经展开:企业的环境和社会举措是推动还是分散了对财务业绩的关注? 企业真的能通过做好事而获得成功吗?

在著名的1970年 纽约时报杂志的文章, 经济学家米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)断言:“企业有且只有一项社会责任——利用其资源并参与旨在增加利润的活动。.“然而, 今天, 企业不仅要创造高质量的产品和服务, 同时也要成为优秀的全球公民 积极的参与者 在发展辩论中. 私营部门尤其如此 提供了 这个社会拥有60%的经济产出和90%的就业机会.

企业意识正在上升，尽管它是进化的. 公司经常 吹嘘自己的努力 生产更健康的食品和更省油的车辆，或在运营中节约资源. 根据 管理理论家迈克尔·波特认为，企业及其与社会的关系已经发生了变化. 第一个, 慈善事业意味着公司照常营业，然后将收入的一部分捐给慈善事业. 然后, 企业社会责任(企业社会责任)是指通过可持续发展将危害降到最低, 道德实践. 现在是 企业共享价值 (CSV)，波特建议公司 可以开发 满足关键社会需求的产品或过程 同时也 创建 经济回报. 一个有趣的趋势是 指定B型企业, 达到“影响力”阈值并同意股东利益不是他们唯一考虑的组织. 已经结束了 2000家认证B型企业, 包括 Warby Parker，联合利华和巴塔哥尼亚.

那么，有意识的资本主义的这种增长的经济学是什么呢? 在本文中, 我们抛开动机——真正的利他主义或自我利益——以及围绕道德义务的哲学辩论. 而不是, 我们检验了有关企业责任举措是否对盈利能力产生积极影响的研究结果, 成功实施这些措施的公司的例子, 以及对那些想要这样做的人的建议. 我们将参考企业慈善事业, 企业社会责任, 和CSV的工作统称为企业责任(CR).

企业责任如何影响底线?

在这个问题上有两个主要的思想流派:那些不相信企业社会责任有形价值的人, 以及那些坚持认为CR有可能产生切实利益的人. 下面，我们将对两者进行探讨.

企业责任价值的怀疑论者

许多人对良好的社会实践对企业的实际影响表示怀疑. 根据 一篇文章 在《欧博体育app下载》上, “确实有证据表明，有时候, 甚至可能经常, 正确的事也是有利可图的事. 但往往, 偷工减料, 忽略标准, 践踏社区, 污染, 把消费者和工作人员搞得一团糟也可能是有利可图的.” 随着争论的进行在美国，做对社会最有利的事情通常与增加短期利润相矛盾. 如果不是这样的话, 那么，污染和贫困问题早就被追求利润最大化的企业解决了.

在他的 纸, 《欧博体育app下载》,伯克利大学教授罗伯特·赖克断言，我们生活在超级竞争的资本主义时代, 或“supercapitalism.“对现代公司来说, 赖希认为, 长期收益无关紧要, 而在超级资本主义制度下的公司也没有做善事的自由裁量权. 到帝国, 竞争如此激烈，以至于企业通常不能以牺牲消费者或投资者为代价来实现社会目标, 因为他们只会在其他地方找到更好的交易.

一个很受欢迎的 2005年经济学人传播 也提出了反对企业责任努力的理由. 文章宣称, “大多数企业社会责任, 事实上, 可能是妄想, 也就是说它减少了利润和社会福利.它认为，因为几乎所有的努力都有一定的成本, 如果那些管理努力的人只是走过场, 没有提供新的资源，也没有给员工和利益相关者任何理由去高度评价它, 它会导致福利的净损失.

不可否认，企业社会责任倡议在实践中并不总是奏效. 想想卢英德吧他是百事可乐前首席执行官. 卢英德相信，向更健康产品的转变对社会和百事的盈利能力都是有益的, 收购纯果乐和桂格燕麦等健康品牌. 然而，在她任职期间，可口可乐的股价翻了一番，而百事可乐的股价却停滞不前. 百事可乐甚至 失去了 2010年，百事可乐在可乐市场的排名第二，仅次于健怡可乐. 因此，百事最终 宣布 管理层变动.

做好事的商业案例

仍然, 越来越多的数据支持社会责任努力产生积极影响的观点. 一般来说，“做好事” 会导致 降低成本和风险, 更强的竞争优势, 品牌赢得, 留住员工, 增加了销售额. 许多世界上最大和最成功的公司都在参与其中(见下图)。.

A 300项研究的荟萃分析 由ROI项目执行的结论是，企业责任计划对企业具有切实的价值. Project ROI统计分析了现有学术和同行评审来源的300多项研究, 以及对高管和企业社会责任从业者的采访. 分析表明，企业社会责任绩效与财务绩效之间存在正因果关系, 不仅仅是相关性. 这一核心主张得到了经合组织(OECD)的呼应 断言 “研究表明，公司通过做好事来做得更好.” A 2004年的报告 该研究对52项研究进行了荟萃分析，其中总样本量为 33878年的观察 并最终获得了著名的社会责任投资莫斯科维茨奖, 也支持了这些发现.

CR对市场价值、股价和风险降低的潜在价值

投资者正在关注. 他们对健全的企业社会责任管理实践作出回应，将企业社会责任视为强有力管理的一个指标, 差异化竞争优势, 员工士气, 和创新. 根据2015年安永全球机构投资者调查，投资者是 利用公司的非财务信息披露 为他们的投资决策提供信息. 在一项对200多家机构投资者的调查中, 59%的受访者认为非财务信息披露对投资决策是“必要的”或“重要的”, 高于2014年的35%.

CR的潜在资本成本价值

研究结果表明，CR具有降低股权成本和债务成本的潜力. A 哈佛大学研究 通过解释为什么会出现这种情况的两个原因，证实了这些发现:1)卓越的企业社会责任绩效体现了公司对利益相关者的承诺, 哪些可以降低代理成本, 交易成本, costs associated with team production; and 2) Firms with superior 企业社会责任 performance are more likely to publicly disclose their 企业社会责任 strategies by issuing sustainability reports, 提高自己的信誉, 减少信息不对称, 从而降低了资本约束.

CR在市场营销、销售和品牌方面的潜在价值

质量, 管理, 集成, 企业社会责任方法的沟通会影响销售和声誉. 如果适当地了解和参与，客户将增加他们对公司的承诺. 消费者, 尤其是千禧一代，他们会更加信任品牌，并愿意支付溢价. 事实上，联合利华的“目标品牌”正以惊人的速度增长 两倍的速度 就像他们投资组合中的其他人一样.

企业责任对人力资源的潜在价值:

研究发现，较强的CR表现 增加 员工的积极性、成就感和士气. 这种增加的参与度和企业责任不断地相互加强，以提高生产力, 财务业绩, 品牌价值, 和创新.

盈利企业责任案例研究

汤姆斯

汤姆斯是社会企业家精神的一个很好的例子. 它现在著名的商业模式在10多年前创立之初是不正统的:为每一双顾客购买的鞋子买单, 汤姆斯会捐赠一双给有需要的孩子. 汤姆斯是一家营利性组织，最近的估值约为 3.92亿美元. 首席执行官布莱克·麦考斯基说，一双汤姆斯的平均零售价是100美元 $55而臭名昭著的帆布鞋售价约为50美元 9美元每个 制造. 根据波士顿咨询公司的研究， 50% 他们的客户意识到并有动机购买基于社会公益的元素. 2014年，贝恩资本 收购了50%的股份 并将继续推行“一送一”的商业模式.

麦可斯基说:“对许多零售商来说，他们的利润率很低. 他们在广告上花了很多钱——无论是付钱给名人为你的产品代言，还是拿出重要的广告牌. 汤姆没有任何广告支出. 我们花费的很大一部分是用来给予的. 但通过捐赠，我们建立了一个社区，人们通过口口相传和社交媒体推荐.”

葛兰素史克(GSK)

葛兰素史克是一家制药巨头，不仅希望为富裕国家服务，还希望为新兴国家的公民服务. 该公司花了30年时间研发疟疾疫苗, 肆虐撒哈拉以南非洲大部分地区. 葛兰素史克还与中国政府合作 在博茨瓦纳开展了一项雄心勃勃的艾滋病治疗计划. GSK的药品定价是基于其开展业务的150个国家的国内生产总值，以及数十个最不发达国家的国内生产总值, 它将20%的利润再投资于当地的医疗基础设施和工人培训. 值得注意的是，GSK几乎是在赚钱 160亿美元 占2015年营业利润总额.

葛兰素史克的领导层很乐观 在其战略上，大多数产品在发展中国家的利润微薄，而且规模庞大, 销售量不断增长. 首席执行官安德鲁·威蒂表示, 看看印度, 我认为这是一个很好的例子，我们制药业务中大约30%的产品在印度销售，占我们全球收入的1%左右, 比我们的利润还少一点，我们的生意变得越来越大. 它赚取越来越多的利润. 更多的人有机会获得神奇的药物. 我们认为这是一个完全可持续的模式.”

IBM

2008年，IBM推出了他们的 企业服务团计划. 作为项目的一部分, 每年有500名IBM员工将他们的核心能力投入到项目管理中, 战略规划, 在巴西等新兴市场的创业公司工作, 中国。, 或加纳. IBM Corps团队解决从公共安全到城市农业的各种问题.

IBM声明该程序产生一个 6亿美元回报 投资2亿美元. 而常规员工流动率每年约为12%, 企业服务队雇员的税率是 小于1%. The company also highlights benefits such as talent attraction—the program is the third most influential factor; skills and competency development; and new market creation.

实施建议

总的来说，似乎企业的责任 可以 提高底线，但这些努力本身并不能保证成功. 公司必须很好地执行它们, 就像企业管理的各个方面一样, 一些企业社会责任投资会成功，而另一些则会失败. 责任实践不能取代你的产品和服务的质量. 它们也不能完全弥补战略和管理上的不足. 然而, 研究结果表明，精心设计和管理的实践可以通过多种方式推动价值. 以下是一些有效实施的建议:

• 选择一个与组织一致的战略目标. 做出符合公司核心属性和关键利益相关者期望的企业社会责任承诺. 根据 圣联邦银行. 路易, 将企业责任纳入其业务模式的公司所获得的回报要远远大于选择放弃企业责任的公司所节省的成本. 这些公司产生更高的感知价值和购买意愿, 然而，不相关的努力可能会减少销量.
• 不要发起一项倡议，只是为了在另一项倡议中取消它的效果. 这似乎是显而易见的, 但是，如果你的公司发起了一项社会公益倡议，却在另一个领域造成了伤害，那么它就会失去信誉. 例如，沃尔玛创造了共享价值 他们的可持续发展实践 提高燃油效率 87% 2005年到2014年间，只能面对 指控 墨西哥不道德的商业行为.
• Don’t dabble; make a genuine commitment to address CR issues. 市场似乎对严重落后、整体CR表现不佳的公司反应积极, 但它对那些达到高CR水平的人的反应更为积极. 然而, 市场往往会惩罚那些它认为不成熟的公司. 对于特定的CR活动, investors and 客户 prefer not to have too little or too much; a sweet spot of investment exists. 需要注意的是，投资没有标准水平. 每家公司都必须自己找到合适的人选.

• 测量和量化. 开发和管理您的企业社会责任实践组合，就像它是一项宝贵的无形资产一样. 公司和他们的管理者能够对他们的企业社会责任计划所带来的利益施加一些选择和控制. 公司应该制定与业务一致的、整合的企业责任战略. 适当管理的一部分是对定量指标的持续测量. 出现了多种框架，包括报告标准机构，例如 GRI, IIRC, SASB, CDP. 关于多资本衡量体系的具体指导, 《欧博体育app下载》 建议 以下.

分开的想法

这是真正的利润和公共利益 不要总是对齐. 此外，企业责任有助于建立良好的公共关系，而主动出击并不总是有效的 盈利. 很难让所有公司都把解决普遍存在的社会问题置于高效的业务运营之上. 尽管如此，这并没有减损这些计划和目标 可以 工作，特别是当业务目标和社会目标一致时. 最终, 对于单个组织来说，围绕哪些计划可能具有战略意义进行分析是至关重要的, 增值, 并将受到利益相关者的称赞, 客户, 员工也一样.